Construir con estrategia: el liderazgo que exige el presente

• En un nuevo escenario, el liderazgo deja de centrarse en el control para enfocarse en habilitar equipos, anticipar riesgos y construir proyectos que generen valor económico, social y ambiental a largo plazo.

El liderazgo en el sector construcción ha evolucionado de forma significativa, especialmente en organizaciones como Portafolio Inmobiliario, donde el negocio va mucho más allá de construir. «Hoy lideramos proyectos que se diseñan, desarrollan, administran y operan con una visión de largo plazo, orientada a la transformación responsable de las ciudades», afirma Alfredo Volio, director de Portafolio Inmobiliario.

En este contexto, el rol del líder requiere una mirada estratégica basada en datos, entendimiento del entorno digital y capacidad para gestionar el cambio en organizaciones cada vez más complejas. Ya no se trata solo de experiencia técnica, sino de promover la alfabetización digital, incorporar modelos de gestión de riesgos, impulsar la innovación y evaluar inversiones tecnológicas midiendo su impacto y retorno. «Todo esto se articula con una gestión responsable, donde la sostenibilidad, la gobernanza, las competencias blandas y la mejora continua son pilares para generar valor económico, social y ambiental de manera equilibrada», señala Volio.

Brenda Rodríguez, gerente general de Skala Creaciones, indica que todo líder en construcción debe permanecer actualizado respecto a las tecnologías relacionadas con el diseño y la construcción, así como con aquellas vinculadas a la formación profesional y el urbanismo. «En este sentido, el rol del líder debería asegurar el uso de los recursos digitales disponibles, tanto para él como para su equipo, a fin de obtener resultados confiables en el menor tiempo posible y garantizar el adecuado seguimiento de los proyectos con cada cliente».

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Por su parte, Alberto Bonilla Steiger, gerente general de Garnier & Garnier, destaca que desde hace varios años comprendieron que la transformación digital es una aliada que acompaña cada decisión y cada proyecto. «Más allá de supervisar iniciativas y gestionar personas, la tecnología nos permite mejorar procesos y resultados para fomentar una cultura de innovación y adaptabilidad», expresa.

Por ello, apuestan por la capacitación constante de sus equipos y por el uso de herramientas digitales que optimicen la planificación, el diseño y la ejecución de proyectos, de modo que los resultados se traduzcan en beneficios para clientes e iniciativas. Esta evolución también implica una mayor responsabilidad en la toma de decisiones basadas en datos, lo que permite una gestión más eficiente de los recursos.

Dirigir hoy exige una combinación de visión estratégica y claridad operativa. De acuerdo con Ignacio Mallol Azcárraga, CEO, Design Principal & Partner de Mallol, es necesario entender el negocio, el riesgo y la ejecución, pero también mantener la curiosidad para investigar, probar y adoptar lo que funciona.

«Desde hace casi un año hemos integrado la inteligencia artificial en nuestro flujo de trabajo de manera integral. No nos hemos limitado a la visualización, sino que la hemos implementado con éxito en la gestión de información, procesos administrativos, finanzas e investigación. Esta transformación digital ha impactado drásticamente nuestra eficiencia: procesos que antes requerían meses ahora se completan en semanas, días o incluso horas», explica.

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Bonilla añade que la capacidad de adaptación al cambio es una de las competencias más importantes para liderar, junto con el pensamiento crítico, la gestión de datos y la analítica, así como el liderazgo colaborativo. «Para Garnier & Garnier es fundamental una comunicación efectiva que inspire a cada equipo a abrazar la innovación y que refleje la sostenibilidad y la responsabilidad social como eje transversal de nuestra estrategia. Creemos que las empresas deben alinearse con las tendencias globales hacia una construcción más consciente y responsable, y que el crecimiento económico puede y debe ir acompañado del desarrollo de las comunidades»

Eficiencia operativa

En esta industria, la innovación no es un fin en sí mismo ni se limita a incorporar tecnología. Su verdadero impacto en la eficiencia operativa ocurre cuando se integra de forma sistémica a todo el ciclo de vida del desarrollo inmobiliario: desde la concepción y el diseño hasta la construcción y la operación, incorporando transversalmente la identificación de impactos y riesgos sociales y ambientales. «Cuando innovamos en etapas tempranas —mediante diseño integrado, estandarización inteligente, análisis de ciclo de vida o evaluación de riesgos climáticos— reducimos retrabajos, optimizamos costos, acortamos plazos y tomamos mejores decisiones antes de que los errores se vuelvan costosos o irreversibles. En construcción, cada decisión tardía es exponencialmente más cara», explica Volio.

El arquitecto Álvaro Rivera, MSc, director general de Golden Towers S. A. de C. V., añade que la innovación también impacta cuando reduce fricciones: menos reprocesos, menos improvisación y menor dependencia de una sola persona. «Para mí, innovar es mejorar el flujo completo del proyecto: cómo se levanta la información, cómo se toman decisiones, cómo se documentan y cómo se responde a observaciones técnicas. La eficiencia no nace en la obra, nace en la planificación bien hecha. Si la innovación no se traduce en control y claridad, es solo novedad».

Asimismo, la innovación en procesos y gobernanza permite una mejor coordinación entre disciplinas, mayor trazabilidad de riesgos y una gestión más eficiente de recursos críticos como energía, agua, materiales y talento humano. Esto fortalece la resiliencia del proyecto frente a cambios regulatorios, climáticos y de mercado.

En síntesis, la innovación bien entendida —como detección de retos, generación de ideas, prototipado, ejecución y captura de valor— convierte la eficiencia operativa en una consecuencia natural de trabajar de forma anticipada, colaborativa y basada en datos.

Mentalidad fragmentada

Uno de los errores más frecuentes es gestionar proyectos complejos con una mentalidad fragmentada. Aún se separan diseño, construcción, operación e impacto social y ambiental como responsabilidades independientes, cuando en realidad forman parte de un mismo sistema. Esto genera ineficiencias y decisiones de corto plazo que afectan el valor en el tiempo.

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«Otro error es asociar liderazgo con control y no con habilitación. Persisten modelos donde se penaliza el error, se limita la experimentación y las decisiones se concentran en la jerarquía, desaprovechando el conocimiento técnico de los equipos», analiza Volio.

También se tiende a ver sostenibilidad, tecnología e innovación como componentes adicionales y no como variables estratégicas centrales. «En Portafolio Inmobiliario hemos aprendido que solo generan impacto cuando forman parte de una visión corporativa clara y estructurada. Por eso contamos con una Estrategia Corporativa 2025-2030 que articula diez temas clave y conecta diseño, construcción y administración con una mirada de largo plazo», comenta.

La cultura organizacional es clave en la retención de talento. Bonilla explica que en Garnier & Garnier priorizan una cultura positiva basada en inclusión, colaboración y reconocimiento. «Practicamos un liderazgo asertivo que empodera a las personas y valora sus aportaciones. Un equipo diverso y empoderado es más capaz de innovar y enfrentar los desafíos del mercado». Prueba de ello son los KPI de bienestar, variables enfocadas en el equilibrio entre vida personal y laboral, la actividad física y el desarrollo integral, más allá de los resultados financieros.