Megaproyectos, inflación y retrasos: los riesgos invisibles que pueden descarrilar la construcción en Panamá

• La buena noticia es que el sector ya está moviéndose hacia una respuesta más madura: colaboración más estrecha entre desarrolladores, contratistas, proveedores e inversionistas, y adopción de herramientas de análisis y cuantificación.

Por Adriana Martinez de Santana, Vicepresidente de Corporate & Commercial Lider del Specialty de Construcción Marsh panamá, Marsh Risk Panamá

Panamá está volviendo a construir con fuerza, y eso —en un país donde el sector representa cerca del 16% del PIB— no es un dato menor: es un termómetro de confianza y, al mismo tiempo, una prueba de estrés para la ejecución. Tras dos años de caídas, los permisos de construcción crecieron 36.3% entre enero y marzo de 2026, según la Cámara Panameña de Construcción (CAPAC). La lectura optimista es evidente: el ciclo se reactiva, la inversión privada vuelve a moverse y el pipeline 2026–2028 incluye megaproye ctos capaces de transformar productividad y competitividad.

Pero hay una lectura menos cómoda —y más útil— para quienes toman decisiones financieras y de desarrollo: construir en 2026 no se trata solo de diseñar bien y ejecutar rápido. Se trata de anticipar riesgos que hoy ya no son excepciones, sino parte del “nuevo normal”. Inflación persistente, disrupciones logísticas, talento escaso y presión financiera están redefiniendo el margen de los proyectos, el apetito de los inversionistas y la probabilidad de terminar a tiempo. El Informe Global de Riesgos en el Sector Construcción 2025 de Marsh lo confirma con cifras que deberían encender alertas en cualquier comité de inversión.

El primer riesgo es el más silencioso: la inflación y la volatilidad del contexto económico. Casi 29% de los líderes del sector identifica este factor como su principal amenaza para operaciones y rentabilidad. No es solo que “suban los precios”; es que la inflación desordena los supuestos sobre los que se arma un presupuesto: encarece financiamiento, tensiona contratos, vuelve más frágiles las cadenas de suministro y obliga a renegociar en plena ejecución. En megaproyectos, esa dinámica puede convertir una rentabilidad prevista en un margen marginal —o directamente en pérdida— si no se cuenta con mecanismos claros de escalación, contingencias realistas y una asignación de riesgos coherente entre dueño, contratista y subcontratistas.

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En Panamá, además, el panorama de inversión para los próximos años incluye participación de actores internacionales y estructuras financieras más sofisticadas (banca multilateral, entidades locales y capital de distintos orígenes). Ese interés es una oportunidad, pero también añade capas: más exigencias de gobernanza, reportes, estándares y esquemas de aseguramiento. En ese entorno, el riesgo no solo es técnico: también es financiero y reputacional. Una obra que se descontrola en costos no afecta únicamente al contratista; puede afectar el acceso futuro del país y de las empresas a capital y a socios estratégicos.

El segundo riesgo es el que se ve en obra, pero se paga en caja: los retrasos. El informe señala que 44% de los encuestados reportó retrasos significativos por dificultades para acceder a materiales, equipos e insumos críticos. Esto es especialmente relevante para Panamá, un hub logístico que, paradójicamente, también es vulnerable a disrupciones globales: tensiones geopolíticas, interrupciones en rutas comerciales y cambios en disponibilidad de inventarios impactan costos y tiempos. El retraso rara vez llega solo: trae extensiones de supervisión, costos financieros, reprogramación de cuadrillas, penalidades, reclamos contractuales y, en algunos casos, conflictos que terminan paralizando decisiones.

Aquí vale una opinión directa: muchos proyectos siguen planeándose como si el suministro fuera estable. Ya no lo es. La planificación moderna exige estrategias de abastecimiento por escenarios, alternativas homologadas, gestión de inventarios críticos y claridad contractual sobre quién asume qué cuando la cadena se rompe. No es pesimismo; es realismo operacional.

El tercer riesgo —y quizá el menos discutido en público— es la escasez de talento. 56% de los participantes indica que la falta de personal cualificado ha incrementado costos y dificultado cumplir cronogramas. El talento no se reemplaza con facilidad, sobre todo en proyectos complejos que demandan especialización, cumplimiento, seguridad y productividad. Cuando falta capacidad, crecen la rotación, el retrabajo, los incidentes y la exposición a reclamos. Y el resultado final suele ser el mismo: más costo, más tiempo y más incertidumbre.

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A estos riesgos se suman otros que, para la prensa económica, son igual de determinantes: tiempos de maduración de proyectos, coordinación institucional, costos de estructuración financiera y acceso a inversión para nuevas iniciativas. Es decir, no basta con tener proyectos “anunciables”; hay que tener proyectos “bancables” y ejecutables.

La buena noticia es que el sector ya está moviéndose hacia una respuesta más madura: colaboración más estrecha entre desarrolladores, contratistas, proveedores e inversionistas, y adopción de herramientas de análisis y cuantificación. El informe lo plantea con claridad: usar datos de riesgo se vuelve esencial para definir precios con precisión y para entender qué puede impactar costos y plazos. En mi experiencia, esto separa a quienes sobreviven el ciclo de quienes solo lo atraviesan: ganar una licitación no es el éxito; el éxito es entregar con margen, reputación y continuidad.

Por eso conviene replantear la gestión de riesgos. Integrarla desde las primeras etapas del proyecto —incluyendo estrategias de aseguramiento y mecanismos financieros adecuados— permite fortalecer su resiliencia frente a cambios en el mercado, interrupciones logísticas o escasez de talento. En el contexto actual, gestionar riesgos ya no es un requisito administrativo; es una ventaja competitiva.

Panamá tiene una oportunidad histórica para impulsar su desarrollo a través de la infraestructura. Aprovecharla dependerá no solo de cuánto se construya, sino de qué tan preparados estén los proyectos para enfrentar la incertidumbre. Porque el verdadero riesgo invisible no es la inflación, los retrasos o la falta de talento: es asumir que ninguno de ellos afectará nuestro proyecto.